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事例紹介

ミッション変更による、必要とされる人材の要件定義と人材強化

変革の時代と言われる今、企業や部の組織ミッションは、変わりゆく市場・業界・トレンドなどに合わせ、柔軟にミッションを変える事が求められます。

今回の事例は、ある大手企業が従来ミッションから大きく方向転換した新たなミッションを制定した際に、担う新設部署がどのような課題を持ち、人材の観点でどのように解決されたのかをご紹介します。

 

成果の出せない焦り

本新設部署は準備期間を経て、数年前に立ち上がりました。
今多くの企業が求める「新規ビジネス開発」「アライアンス開発」がミッションとなります。

メンバーは主に、営業企画や統括、代理店企画といった本社メンバーを中心に、精鋭部署として脚光を浴びていました。
しかし、華々しく立ち上がりながらも数年を経て、幾つかの成功事例はあるものの、会社が求める成果創出には至らず、焦燥感と共にただがむしゃらに動く、という状況が続いていました。

部長ら上長は、「今まで結果を残してきた良いメンバーが集まっているのにどうして成果が出せないのか」「マネジメントが悪いのではないか」「そもそも難しいのではないか」など、場当たり的な考えを発信し、その都度周りが振り回される状況にあったのです。

事象に対する直接的な解決

 

ビジネスの本質が問題の本質

「新規ビジネス開発」や「アライアンス開発」と聞いて多くの方々がイメージするのは、『多くの情報リソースから新しいビジネスをどんどん生み出していく」「生み出した新しいビジネスモデルと共に提携先を検討できる」と。

それほど新規ビジネスが、机上で次から次へと創出されるのであれば、世は新規ビジネスモデルで溢れ私達は付いて行くことさえままならないでしょう。さらに言えば、部を創設する必要もありません。
それほど「新規ビジネス」を生み出す事は非常に難しい事なのです。

ビジネス開発やアライアンス開発のためには、経営的視点や業界知識など、専門性を有する必要はありますが、それは単なる能力の楚辞です。
活動として重要なのは、市場や異業種・他社がどういった課題を持ち、自社の全リソース(商材・サービス・人材・設備等)で共に解決できないか、という目線です。

これは「ソリューション営業」と同じ事が言えます。
ソリューション営業で一番重要な事は何でしょうか。

それは、仮説した上でその場に赴き体感しその肌感覚情報から、見て、会話し検証して、目に見えない課題を明文化・具現化していくことです。

「ソリューション活動」+「モデル創出の知識」この両面があって始めて、ビジネス創出に至るのです。

今回の新規部署の方々は、これらビジネスの本質を知らず、とにかく何か作れ、何か提携先開拓しろ、と打ち出の小槌のような意識と、伴う場当たり的な取組みをされていたことが、問題の本質と言えます。

ビジネスが簡単に生まれるものではない。ビジネス開発知識+ソリューション力

 

解決の方向性は「共通認識と共通言語の確立」

これらの状況からまず必要なのは、

1.ミッションに対する活動方法の理解浸透

2.組織活動としての共通言語化の普及

を行う事による、<マインド変革>にあります。
その上で

3.組織問題の抽出と優先的解決ポイント

4.具体的な解決策

といった<組織強化への具体策>を講じる事となります。

もちろん、意識改革はハレーションを伴うものであり、中々理解を得る事はできません。
しかしこのままでは、本部署は厳しい状況から脱却できないままであり、私たちは問題提起を伝え続ける事で理解を得、プロジェクトとして進めるに至りました。

マインド変革+具体策

 

指針策定はお客様主体で構築すること

まずは<マインド変革>

1.ミッションに対する活動方法の理解浸透

2.組織活動としての共通言語化の普及

を行うために、部署共通の「行動指針・要件定義」を設計する必要があります。
改めて経営戦略・事業戦略から導かれる、必要とされる行動特性を検討し、伴う人材要件・能力要件・スキル要件を定義する事です。

これは、私達プロフェッショナルが行うは易し、なのですができる限りお客様と共に、むしろ、お客様が主体となって構築できるよう寄り添う事に主眼を置きます。

社内浸透や普及など、いわゆる共通指針となるものは、社外ではなく「自分達で作り上げたもの」が、スムーズな水平展開が図れるからです。

何より、自分達の共通指針は自ら構築頂きたいのが我々の想いです。 ただ、専門性が問われるものなので、私達は構築頂けるよう、寄り添いながらサポートするのが使命となります。

その方法は、お客様にプロジェクトメンバーを選出して頂き、その方々と何度も議論を重ねました。
ここでの私達の役割は、メンバーが主体的な発言ができるようファシリテーションを行いながら、構築に必要な情報収集を行います。

また、上長の方々へも個別ヒアリングを行い、「ミッションを果たすためにありたい姿とあるべき姿は何か」を問いかけました。
いわゆる求める理想像と使命の理想像を洗い出した訳です。

議論の中から見出した多くの情報から、経営戦略・事業戦略から導き出した部署として業務体制(全体・各部門)×組織体制(役職・ランク)毎の、求められる行動特性から人材像・能力・必要となるスキルといった人材要件を策定し、全部署への浸透を図りました。
策定には上長・メンバも関わっているので、浸透もスムーズに行われました。

 

能力開発・人材強化への打ち手

社内共通認識・言語化が図られ土壌は育ったので、次は、<組織強化への具体策>を講じるフェーズとなります。

今回は人材強化の観点なので、

・要件定義に伴う能力強化方法(Off-JT/OJT/自己研鑽(自学自習)

・Off-JTの研修マッピング化

・OJT促進の強化(マネージャー会議)

を行います。

まずは、先述したプロジェクトメンバーと共に、能力強化方法を洗い出し、優先度と自社内解決部分・アウトソース部分に選択します。
その上で、集合研修のマッピング化を行い、指針策定とマップで、何のために何の強化をするのか、が非常に明確になりました。

次にOJT促進の強化ですが、これは上長となるマネージャーの能力向上が不可欠であるものの、一から指導するものではありません。

ここでは「マネージャー会議」にコンサルタントが参画する事で、この部署・ミッションに必要なマネジメントの考え方・手法・アウトプットまでを、会議という実践の場を通じてお伝えし、強化を図りました。

 

組織変革の効果とは

組織変革の効果は一足飛びに創出でるものではないことと、強化策の実行中ではありますが、まずプロジェクトメンバー個々の顔つきが変わり、その良いムードが伝播し、部署としての雰囲気が変わってきました。
いわゆる、場当たり的な動き方ではなく、戦略や戦術を考えながらアクティブに行動している雰囲気です。また、担当自らが自分達で考える会を発足しようとされています。

これらの活動を続けることが成果創出に繋がり、自信を持った組織体となり、成長への正のスパイラルとなります。私たちは今も時として見守り、時として表に立ち、ご一緒させて頂きながら、その支援を続けています。

 

 

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